De CEO in jezelf

Sommige mensen hebben wat we vaak een aangeboren leiderschap noemen. We schrijven zulke mensen eigenschappen als charisma en uitstraling toe, innemendheid en intelligentie, overzicht en creativiteit.

Emotioneel intelligente mensen (hoog EQ) hebben als leidinggevenden meer voordelen dan mensen met een grote intelligentie (hoog IQ).

Emotionele intelligentie gaat over het hebben van een sterk ontwikkeld zelfbewustzijn (metacognitie), goede zelfbeheersing,  zelfmotivatie (uitstel van beloning), empathie (emotieherkenning) en het vermogen om relaties aan te gaan en te onderhouden.

In allerlei cursussen leren leidinggevenden en toekomstige managers hoe ze hun zelfkennis en -bewustzijn kunnen ontwikkelen, wat hun sterke en zwakke kanten zijn.  Ze trainen hun luistervaardigheden, ze leren over hoe elke medewerker anders is en hoe ze hen uiterst individueel en talentgericht kunnen motiveren om vervolgens in het team tot grote synergie en in emotionele stabiliteit te laten samenwerken. Flow is dan het gevolg, samen met verbeterde resultaten en bedrijfswinst. Zulke impact hebben op een team van medewerkers vereist in eerste instantie dat leiders impact hebben op zichzelf. Leiders die hun hoofd niet koel kunnen houden in spannende en uitdagende tijden, besmetten hun team met angst of woede waarvan de stress wat leidt tot stress, wat mensen dommer maakt en hen net minder uitrust om creatief te zijn en oplossingen te vinden.

Meta

Het “aangeboren” leiderstalent kunnen we evengoed omschrijven als sterke metacognitie. Het centrale besturingsysteem bij geboren leiders, de prefrontale cortex, is actief. Onder stress en vermoeidheid heeft ons brein de neiging om een neer- en achterwaartse shift in activiteit te maken. Van de besturende en inhiberende gebieden weg naar de zintuiglijke reactieve gebieden achter en in de hersenstam.  De CEO in onszelf gaat offline en we gaan in reflexmodus. De vraag die we bij belangrijke beslissingen moeten stellen is dan ook:  Hoe houd ik mijn CEO brein online.

Deze leiders stellen zichzelf de vraag: Wat wil ik strategisch vooropstellen en hoe verbind ik acties aan de huidige omstandigheden? De leider verwerkt informatie, is zich bewust van hoe hij denkt en wat hij voelt alvorens hij overgaat tot interventies.

Hierdoor houdt hij grip op de emotionele besmetting en brengt hij rust in het team.  Dat maakt een leider een baken van veiligheid en vertrouwen in tegenstelling tot leiders die geen enkele impact hebben op hun eigen gedachten en gevoelens. Zij dwingen hun medewerkers “om te gaan” met hun eigen instabiliteit en dat slorpt al snel erg veel energie op. De energie die niet besteed moet worden in zelfregulering kan aangewend worden om beter werk te leveren.

Macht

Old school management vertrok vaak vanuit het creeëren van een angstreflex die mensen op korte termijn zeer allert en werkwillig maakt. Het aanmoedigen van wedijver en conflict binnen teams waren schering en inslag. Machtsbluf en brutale overruling sorteren op korte termijn soms een gewenst effect. Mensen lijken te luisteren en te doen wat er van hen gevraagd wordt.

Op lange termijn zijn de effecten van dergelijk leiderschap nefast. Angst, burn-out en conflictrelaties op de vloer werken zo besmettend dat ze de fijngetunede emotionele machine in onszelf helemaal ontregelt. Beslissingen worden niet of verkeerd genomen,  cover-up, camouflage en sabotage worden ingezet in een poging om te ontsnappen aan de beangstigende confrontaties met de leider. Het probleem verergert nog doordat de signalen van onderdanigheid en conflictvermijding uit de omgeving van de leider een gezonde zelfbevraging en -kritiek in de weg staat. Mensen leren van hun fouten. Zo zijn onze hersenen gebouwd. Er is veel trial en error nodig, zowel om te komen tot een supergesofistikeerd technologisch hoogstandje als om te groeien naar een mature dienstverlening die de hoogste graad van klantentevredenheid haalt.  Als er een zero-tolerantie voor fouten is, schieten mensen in een kramp. Leren wordt een pak moeilijker als niemand je durft te confronteren met je blinde vlek. Stilaan leidt dit “grote gelijkhebben” tot een inkrimping van je zelfreflecterende vaardigheden en dus je metacognitie.  Een aanzienlijk percentage van machthebbers blijkt in een recent onderzoek bovendien een tekort aan empathische accuratesse te hebben en moeten enkel op sociale cognitie vertrouwen in hun professioneel doen en laten. Ze kunnen als het ware contextblind worden en gevoelloze beslissingen nemen.

Slimme CEO’s omringen zich met kritische denkers en twijfelen “genoeg” om rationele en bedachtzame beslissingen te kunnen nemen.